El cliente que más facturaba

Toni mandaba una cesta cada diciembre. Jamón, un vino de Jumilla, turrón del bueno. La mandaba a Grupo Herrán, que era su cliente más grande, y la mandaba con una nota escrita a mano, porque su padre las escribía a mano y él siguió haciéndolo.

Talleres Bermejo hacía carpintería metálica en un polígono de Molina. Catorce personas. El año que nos conocimos habían facturado un millón noventa mil euros. De ese millón, trescientos cuarenta mil eran de Herrán.

—Ese cliente es la empresa —me dijo Toni el primer día—. Si Herrán se va, aquí cerramos.

Lo dijo sin dramatismo, como quien da un dato del tiempo. En la oficina había un calendario de una ferretería y una pizarra blanca con los pedidos de la semana. En la pizarra, los de Herrán iban escritos en rojo. Los demás en negro.

Lo que se miraba y lo que no

Bermejo tenía un programa de gestión desde 2016. Funcionaba. Emitía presupuestos, albaranes y facturas, y sacaba un informe de ventas por cliente que Toni miraba cada primero de mes. El informe tenía dos columnas: cliente y euros facturados. Ordenado de mayor a menor. Herrán, siempre arriba.

También había otras cosas guardadas, aunque nadie las juntaba con las primeras. Estaban los partes de taller, donde cada operario apuntaba las horas que echaba en cada trabajo. Estaban los albaranes de material, con el acero y la tornillería imputados a cada pedido. Estaban los avisos de repaso: cuando una pieza volvía porque no encajaba, se abría un aviso y alguien iba con la furgoneta.

Y estaban los cobros. Herrán pagaba a ciento veinte días. No siempre. A veces a ciento cuarenta.

Ninguno de esos datos aparecía en el informe del primero de mes. El informe del primero de mes decía trescientos cuarenta mil euros y ahí se acababa la conversación.

Lo que pedía y lo que necesitaba

Toni me llamó por otra cosa. Quería un panel para ver la carga del taller: qué semana estaba llena y qué semana no.

—Para saber cuándo puedo decir que sí a un pedido nuevo.

—¿Y hoy cómo lo decides?

—Preguntándole a Ginés.

Ginés era el encargado. Llevaba veintiséis años allí y sabía la carga del taller mejor que cualquier panel. Se lo dije. Toni se rió.

—Ya. Pero Ginés se jubila en tres años.

Empezamos por ahí, por la carga. Y para calcular la carga había que juntar los partes de horas con los pedidos. Y cuando esos dos ficheros estuvieron juntos, apareció otra cosa que nadie había pedido: cuántas horas costaba de verdad cada pedido. Con las horas al lado del precio, el margen sale solo.

Toni quería saber cuándo podía decir que sí. Lo que necesitaba era saber a qué le convenía decir que sí.

Cómo funciona, sin humo

No hubo nada exótico. El programa de gestión ya guardaba todo en una base de datos; lo que no hacía era cruzarla consigo misma.

Montamos un cálculo de margen real por pedido. A cada pedido se le restan cinco cosas: el material del albarán, las horas de taller imputadas en los partes (a coste real de hora, no a la tarifa que se cobra), el transporte, las horas de los avisos de repaso —que hasta entonces no se imputaban a nadie— y el coste de financiar los días que tarda en cobrarse. Ese último es el que casi nunca se cuenta: si cobras a ciento veinte días, alguien está poniendo ese dinero durante cuatro meses, y ese alguien eres tú.

Después, el panel agrupa por cliente y enseña dos columnas juntas, que era todo lo que faltaba: lo que factura y lo que deja.

Lo que este cálculo no es: no es contabilidad analítica certificada, no vale para presentar en ningún sitio y depende por completo de que los partes de horas estén bien apuntados. Si los operarios apuntan mal, el panel miente con mucha convicción. Las tres primeras semanas las pasamos arreglando partes, no programando.

Lo que salió

Herrán facturaba trescientos cuarenta mil euros y dejaba un margen del dos por ciento.

Le pedían plazos cortos, así que sus pedidos entraban por delante y desordenaban la semana. Cambiaban medidas a mitad de fabricación. Sus piezas eran las que más avisos de repaso generaban: casi la mitad de todos los avisos del año eran suyos. Y pagaban a ciento veinte días.

En la misma tabla, catorce filas más abajo, había una empresa de mantenimiento industrial que facturaba dieciocho mil euros al año, pagaba a treinta días, no cambiaba nunca un pedido y no había generado un solo aviso en tres años. Dejaba un treinta y cuatro por ciento.

Toni estuvo un rato callado mirando la pantalla. Después dijo:

—O sea, que llevo diez años pagándole el jamón al que menos me deja.

—Más o menos.

—¿Y esto estaba en mi ordenador?

—Estaba repartido en cuatro sitios de tu ordenador.

Lo que cambió

No echaron a Herrán. Nadie echa a un cliente que es el treinta y uno por ciento, y quien diga lo contrario no ha tenido una nómina que pagar.

Lo que hicieron fue ir a verlos con la tabla. Pidieron tres cosas: una subida del nueve por ciento, plazo de pago a sesenta días y que los cambios de medidas después de empezar la fabricación se presupuestaran aparte. Herrán aceptó la subida y el recargo por cambios; los plazos se quedaron en noventa días. Toni firmó igual.

Con el panel delante también dejaron de presupuestar dos tipos de trabajo que salían en pérdidas casi siempre, y salió a la luz una cosa incómoda: los pedidos pequeños de menos de seiscientos euros costaban más en administración y transporte de lo que dejaban. Se les puso un mínimo.

Al cierre del año siguiente, la facturación había bajado un seis por ciento. El beneficio antes de impuestos había subido un cuarenta y uno.

Ginés, por cierto, sigue estimando la carga del taller mejor que el panel. Pero ahora el panel también lo sabe, y eso era medio motivo del encargo.

Dos cestas

En diciembre Toni mandó dos cestas. Una a Herrán, con su nota a mano, como siempre. Y otra a la empresa de mantenimiento industrial de los dieciocho mil euros, que nunca había recibido nada de nadie y que llamó a los dos días para preguntar si no se habrían equivocado de dirección.

—No —le dijo Toni por teléfono—. Es que hasta este año no me había fijado.